caihua 2025年智能仓储立库行业已经进入红海血拼的状态，很多企业的首要目标不再是从项目上赚多少钱，而是希望多接些订单，让前几年新购的生产设备不至于落灰，让上百名嗷嗷待哺的员工和家庭有口饭吃，让董事长花十几年心血打造的公司品牌，不至于被大浪淘沙。 然而，在项目承接和交付的过程中，不赚钱已经是一个优等目标，拉长了看，项目利润状态可以分为一、优秀：很赚钱（这个时代已经过去，对乙方的技术领先性要求极高），二、普通：不赚钱平进平出（这个是现阶段常态，甚至是很多企业老板的奢望，工程项目想做到平进平出没那么容易）三、坑爹：倒贴钱给甲方做项目（不要以为这是笑话，因立体仓库的复杂性，机电软复合，交叉施工，价格透明，稍不小心就会赔了夫人又那个啥）。
到底是哪些环节哪些原因，会导致承接几千万的立体库项目，搞到最后连本都保不住，还得倒贴几百万呢？
今天小编为大家逐个分析一下：
一、售前设计阶段：纸上谈兵，PPT方案，忽略现场勘查和车间调研。 方案设计的流程是什么？接触到客户以后，销售带着售前围绕方案开始进行数据分析、CAD出图、设备选型、效率论证、方案对比等等，在这个环节中有哪些坑，会让项目交付时亏掉底裤呢？ 1.1直接用甲方给的数据进行分析，没有对甲方的数据准确性进行论证，很多甲方是第一次做智能仓储项目，对于需要提供的数据颗粒度不是特别的熟悉，小到SKU的统计，大到载具的规格尺寸。很多乙方售前人员默认甲方的数据就是准确的，即使不准确出现错误和损失也认为是甲方的原因，不对甲方数据进行审核、建议，只会埋头画图，最后基于一个错误的数据画了无数版设计方案。 1.2另外一个售前常见问题就是不去车间调研，不对客户物料进行实测，例如客户的原料规格是1.2米长，载具就设计1.2米长，殊不知客户原料是布匹，除了原料本身的规格之外，原料还有外包装牛皮纸的长度以及挤压变形，客户的BOM表格里拉出的是1.2米的原料，现场实测，原料外部的包装竟然还有两端各2.5厘米的牛皮纸包装，实际外径达到了1250.如果没有提前识别，设备做出来了，风险可想而知。 1.3还有一种就是客户提供的土建图是设计院报建时的图纸，在立库设计时土建已经施工临近封顶了，所有的供应商都是按照原来的设计院图纸进行设计，没有对现场施工现场进行勘察，最后发现现场竟然在净高、净宽、柱点、消防隔墙上面与原先的设计院图纸有微调，虽然是轻微的变化，但是对于精度要求±5mm的智能仓储设备来说，这些调整足以让设备返工甚至报废。
致命失误1：需求调研沦为形式
案例：某汽车零部件仓项目，售前团队未实地测量，直接套用标准方案，导致：
实际货物高度超设计 30%，货架层高不足需返工
堆垛机立柱间距误差 15cm，导轨全拆重建
代价：方案调整费 80万 + 工期延误 45天
致命失误2：存储密度计算错误
数据灾难：承诺客户存储量 12,000托，实际仅实现 11000托 。
背后真相：
未考虑消防通道强制要求（占总面积 18%）
忽略拣选作业缓冲区（占巷道空间 25%）
二、投标阶段：过度承诺的“自杀式报价” 当项目进入投标阶段时，竞争到了白热化，之前方案设计阶段的彬彬有礼，在这个时候各个对手的开始漏出价格獠牙，恨不得把对手撕烂踩扁，这个时候反而容易出现激进的投标策略。
2.1为了省两台堆垛机，减少巷道，库位不变的情况下，过度提高单机能力，例如把双工位承诺为四工位，把行驶速度承诺为360米/分钟，把提升速度承诺为120米/分钟，外行一看貌似挺有道理，但是回到行业落地，真正的交付不是参数的堆叠，而是整个国内行业供应链的能力水平、制造加工精度、软件调度能力水平、应用案例缺失、成本。到最后交付时，“跪在”甲方办公室门口求让步接收，或者在交杯换盏中大事化小。 2.2上面是乙方主动给自己埋坑，自己跳进去。另外一种就是投标时，甲方留的坑，给乙方自己跳。例如甲方招标要求设备故障率必须低于1/10万，否则每次处罚5万块；又例如对于一个长3米重五吨的工件定制堆垛机，客户要求符合效率达到50拖；还有甲方要求提供带自动拣选功能的AGV，实现每小时拆零拣选60件。在以往行情，可能很多供应商会据理力争，说甲方的要求是胡闹。但是如今的行情，很多乙方为了拿单，心里打着先拿单再变更的算盘，用拍脑袋承诺的方法屏蔽“胆小”的对手。 2.3好的行情时，大部分专业的集成商都会对甲方的招标资质和付款能力做审核，在如今僧多粥少的情况下，不少供应商急于求单，忽略的甲方财务支付能力、资金安全、承兑风险等的考虑。经常是有标就投，甚至到网上四处找能够短平快投标的项目，殊不知很多项目的招标，资金还没着落，或者说有一部甲方，在预付款之后，后面的钱就得等大资方续命。而智能仓储设备到厂时，成本已经到了70%以上，而甲方的预付款是不足以覆盖进厂成本的。
自杀操作1：技术指标注水
虚假承诺：保证堆垛机效率 55托/小时，实测仅 35托/小时.
拆解套路：
用空载速度替代满载速度计算，未考虑多车调度等待时间
自杀操作2：成本测算盲区
| 成本项 | 投标测算 | 实际发生 | 误差率 |
|---|---|---|---|
| 特种钢材 | ￥320万 | ￥580万 | +81% |
| 进口减速器 | ￥150万 | ￥280万 | +87% |
| 现场施工 | ￥90万 | ￥210万 | +133% |
行业黑幕：为中标强行压价 30%，赌“后期变更增补”翻盘失败。
三、合同签订：条款埋雷的“慢性毒药” 到了合同阶段，很多乙方都在开庆功宴了，殊不知真正的风险仍在暗中窥探，合同阶段的坑是最应该避免的，这个时候甲乙双方坐在一张桌子，双方有商有量，如果在这种环境下都做了错误的承诺，那就是该打。 1.1主合同谈判也就十几页纸，涉及到的内容无非供货范围、付款方式、违约条款等，很多乙方在主合同这块评审不严谨，按照自己的理解逻辑去理解合同，而不是咬文嚼字的品读主合同的法律风险。特别是一些非专业乙方面对甲方强大律师团的游戏规则下，成为被宰的小绵羊。 1.2主合同风险其实还好规避，大的风险在于合同附件。工程常见的合同附件例如质量要求标准、售后服务标准、安规、EHS等，这些一旦出现在主合同附件里面，最容易给不专业的乙方带来迷惑。想着主合同都约定完了，这些小附件不重要，甚至老板及财务看都不看。殊不知附件协议里面藏着的要求也是合同一部分，一旦你没有细细品读，交付时需要按协议执行时，带来的成本就不是几万几十万了。 四、项目执行，成本失控的核心战场。 项目交付的几大指标：工期、安全、质量、成本。这四大指标时时刻刻与项目的利润挂钩，好的项目经理是企业的利润中心，项目经理能够帮公司赚钱，也能帮公司亏钱。 4.1项目实施不是打打杀杀，项目管理是人情世故，现场管理的过程中，客户可以帮你，配合你，是情谊。也可以不帮你，为难你，是正常。项目实施过程中，项目经理以及管理方法，算是最类似销售岗位了。与客户现场客情处理的好，事事顺利，处理的不好，处处碰壁。 4.2项目实施现场经常遇到的问题五花八门，分包进度延期、现场机电错误、软件调试不通、客户变更频繁、交叉施工抢场地等等，每个环节都会对项目的四大要素进行损害，项目管理如果没有一套预案和有效的管理机制，加上对项目经理充分的授权，整个项目交付过程将会成为利润的吞噬黑洞。 就这样简单一合计，各阶段的损失在不断侵蚀利润空间：
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